概述

企业管理是个系统工程，管理问题千头万绪，管理水平与企业自身的管理方法、管理工具、业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系，管理的提升不能盲目行动，需要纵览全局，进行系统思考，首先需要摸清现状、找到症结、锁定目标、定位切入点，从而打开局面，实现管理提升的良性循环，然后再辅助于信息化软件工具来巩固和持续提升管理水平。

企业的各类流程和制度，是企业行为的准则，是各类管理问题表象背后真正起作用的因素，因此我们把业务流程梳理和优化作为管理提升的基础性工作和有效切入点。为了高效、专业地帮助企业进行流程优化，特制定本制度，作为公司项目经理、咨询顾问的行为规范文件，实现流程优化工作的制度化、流程化和标准化。

业务流程优化的总体流程为：

项目准备，启动会议

流程梳理，锁住重点

流程规划是流程管理的基础工作，源于公司整体业务流程体系、战略分解和业务需求，对于流程的细化分级，是把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，这个过程是全面认识企业业务和管理过程，特别是流程描述和优化时，大家往往在不同层级上讨论，缺少明确的范围和目标，分类分级使得对流程的优化讨论能够在同一个层级上展开。

根据以上的流程分类方法，建立一份“流程清单”，其作用为：

• 从横向的角度说明了企业是如何创造价值的；
• 给企业提供重新检视自身整体流程的机会，以便重新塑造成以客户为导向的业务链，突出市场和客户导向；
• 给企业提供发现业务盲点和冗余点的机会；
• 建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。

在选择关键流程方面，我们主要依靠对项目的管理目标进行分析，找出影响目标实现的因素以及相应的改善方向，将改善方向的内容与“流程清单”进行对照，筛选出我们要进行优化的关键流程。如下图所示：

现有流程描述与分析

流程分析与诊断可以采用鱼骨图分析、时间动作分析、标杆法等方法进行，这个阶段的工作质量直接决定流程优化的成功与否，根据经验，要注意以下要点：

• 流程分析要特别重视现场实录和验证，并注意流程的颗粒度，不但要看现有文件的描述，还要去现场验证；不但要听访谈对象怎么说，还要看他实际是怎么做的。
• 流程分析中要注意收集可以量化的数据，以便于后期的流程优化绩效分析。
• 流程的描述不能采用流水账式，要多一些维度和属性信息，如增加“体系标签”和“时间要求”等。
• 要对流程利益相关者进行有效识别和科学分析，将企业有限的资源合理地配置到流程中去，从而在不同利益相关者之间取得均衡，并达到客户的期望。
• 要识别与其它系统的关系，通过流程现状调研与分析，发现流程管理与其它管理体系（如TS16949、军工质量管理体系等）之间存在的接口、矛盾、冲突和不足，从而进行调整、优化和改善，使企业的整体管理系统内部能够协调、有效地进行运作，避免顾此失彼的现象发生。
• 注重分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力、时间、财力、物力资源和机会成本，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间。
• 注重分析流程的瓶颈和冲突环节，以消除它们的消极影响。
• 注重流程的稳定性分析，分析流程在执行过程中由于人为因素的影响而产生的流程变动风险。
• 注重流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到严格执行。

目标流程优化与调整

在对现有流程分析和诊断的基础上，结合最佳业务实践和案例库，确定流程优化的业务原则，并使用“ESEIA流程优化方法”进行优化，该方法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则，具体内容如下表所示：

如下图流程优化分析表：

对于优化后的流程，可以流程图的形式呈现，其呈现原则为：

原则1：描述流程时，不要过早地限于细节之中，应该有全局思考的观念，将企业流程和行为划分为多个层次：

原则2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要，一般采用三类描述方法，如下图所示：

以上只是原则性方法，在具体的实施过程中，要跟客户方团队一起确定双方都能理解和熟练使用的方法。

目标流程试运行，管理配套设计

在流程的试运行过程中，要通过多种方式推动流程的持续改进，如下图所示：

试运行期间一般会遇到以下三类问题，对此给出解决方法：

• 1、流程设计本身的问题。对流程的设计缺陷、描述不清晰等问题要进行记录和修正，并及时更新流程文件，以符合实际操作。
• 2、流程试运行过程中发现的业务问题。这些问题包括公司长久以来的运营方式、资源配置、组织架构、企业文化等，这些都要直接反馈给高层领导进行决策。
• 3、组织问题，在试运行过程中发生的组织协调问题，也需要进行记录并且予以沟通解决。

这些问题通过《目标流程试运行问题跟踪表》来登记并及时更新处理情况。另外，培训与考核是有效推进和固化流程的重要方式。

为了让优化的流程能够顺利、正常地运作，还需要同时进行相关的配套设计，即流程的“七方落实”。这“七方”是指“部门/岗位、权限、制度、绩效、表单、知识管理、信息技术（IT）”，流程的运作需要与这七个方面有机结合，如下图所示：

目标流程正式运行，管理配套落实

持续优化，建立长效机制

流程优化后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能实现持续改进。流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起整个流程的管理和协调。

• 确定流程所有者及其职责 --- 流程质量最大的隐患时流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程，流程所有者的职责是：明确流程目标；涉及规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。
• 确定流程管理部门及其职责
• 流程质量评审及绩效考评
• 流程维护及持续优化