汽车零部件企业现有运作方式的困境

作为整车厂的配套企业，无论是一线的系统集成商，还是二、三线的供应商，都会受到整车厂精益运营模式的影响，需要在QCDS等方面不断优化提升，从而构建整个供应链的竞争优势，因此我们将汽车零部件企业的日常运作流程分为三个部分来进行分析：产品开发、物流与生产、财务与控制。

1、“产品开发”在技术层面上确定了生产的原材料需求、生产的技术要求、设备和工艺的要求，并根据测试报告和试车报告，发布技术需求，允许进入供货阶段。由于产品开发决定了产品在批量生产中的80%的成本构成，因此在进入量产阶段后再对产品进行修改将会付出很大的代价。

2、“物流与生产”围绕的工作中心是根据零部件供应商每天的产能，履行对整车厂的供货承诺（包括数量、包装、质量等要求）。在供货过程中，供应商必须能够在较短的时间内对来自整车厂的供应配额和供应计划的变化做出反应。

3、“财务与控制”需要能够及时准确地掌握收入、成本和利润数据，对每天变化的业务进行控制，帮助选择最佳的生产地点和生产方式。此外，在某些情况下，允许在多种复杂的产品组合层次上进行成本分析，并可以假设不同的前提，并对相应的结果进行比较。并且还可以对当前的投资进行分析，对将来的投资做出模拟和预测。

从以上三个角度，纵观国内汽车零部件行业的管理现状，我们发现大部分汽车零部件企业的运作模式存在着很大的问题，主要表现在出两个主要的现象：

1、企业整体运营出现“孤岛”，影响整体效益

汽车零部件企业普遍存在着运营成本高的情况，企业高层对整体运营状况的把握不够及时和准确，在企业内部存在着一个个“孤岛”，这些孤岛主要体现在两个方面：

1）业务“孤岛”

企业里各个运营环节在一定程度上存在脱节的现象，其实质就是产品研发流程、销售流程、生产流程、供应流程和财务流程等是相对的独立运行；与而相应的业务支持单元，如质保部门、装备部门，也没有能够形成一个有机的整体，其要害就是割断了本来是密切相连的业务流程，使组织管理各单元无法精确、高效、协同和持续地运行，这中间存在着大量的资源浪费，吞噬着企业的利润。

2）数据“孤岛”

数据孤岛存在于所有需要进行数据共享和交换的系统和部门之间，很多汽车零部件企业的信息系统相对是独立和分散的，不同部门间的数据信息共享性差，设计、管理、生产、质量、人事、财务的数据不能进行有效交流，数据出现脱节，产生信息孤岛，从而出现数据的多次重复输入、信息的冗余、信息的一致性无法保证等问题。

2、管理精益化程度不高，存在较大的提升空间

整车厂通过看板或者其它手段拉动供应商实现JIT供应，这是业内的普遍做法。但是，这却并不意味着供应商一定能够从中真正收益，表现在以下两点：

1）表面上的准时化：库存战术性地从总装厂转向供应商。以往由总装厂保持的库存水平降到最低，供应商被要求提供准时送货服务。对于很多供应商，由于无法在实现在很短的时间内生产客户要求的产品，因此不得不提前生产、加量生产，这种做法导致了供应商成品库存的增加。整车厂对此问题不关心，或者选择“不干涉供应商内部事物”的策略。因此，用于维持库存的成本只是从整车厂转移到了供应商，仍然存在于供应链中，尽管整车厂从表面上已经实现了准时制，但给供应商带来了很大的成本。

2）实时仓库：供应商被要求自费在整车厂附近设立仓库，以保证零部件库存供应。同样，这种做法使整车厂认为准时送货方式已经实现，但用于库存的费用仍然存在，供应链并未真正获益。

因此，在整车厂越来越多地采用按定单生产模式要求供应商的环境下，供应商究竟应该如何组织生产就成了一个十分现实的问题。由于企业家们认识到精益生产的作用，因此近年来我国很多汽车零部件企业已经开始推行精益生产体系，但多数企业对精益生产的核心价值观理解不深，没有全面掌握精益生产体系背后的精益思维模式，因此在推行精益生产体系时，往往执着于具体的工具和概念应用中，把精益生产仅仅当成一种技术、方法来学习和模仿，例如：“JIT”、“节拍”、“拉动”、“看板”、“IE”、“单件流”、“价值流”、“瓶颈”、“布局”等等，努力的结果往往是事倍功半，形似而神不似，很难取得显著而持久的管理改善效果。

而且对于供应商来说，也有一个和整车厂相同的问题，那就是“推”和“拉”的边界点在哪里的问题，零部件的通用性、复杂程度和价值不同，“推”和“拉”的边界也不相同，因此我们在推行精益生产模式时，需要根据自身情况，需要对生产组织模式进行重新设计，是一种系统性的工程，而非一个局部工具的推行，如下图所示：

因此，我们认为汽车零部件企业的管理提升，绝不仅仅是上一套管理软件、搞几次精益生产培训、推行几个精益生产工具就能实现的，在这方面我们看到了很多企业的尝试都没有达到预期效果：如通过咨询公司、培训公司和软件公司进行相关的咨询、培训和软件应用，但收效往往不大，主要原因是目前大多数软件公司，特别是通用管理软件公司，是以软件为核心，“重软件工具和操作培训，轻流程优化和技能提升”，而管理咨询和培训公司，“重流程优化和管理培训，轻贯彻执行和流程固化”，都难以达到很好的效果。经过多种管理方法的尝试，一部分企业开始出现“管理提升疲惫感”，不知道从哪里入手，才能实现长效的管理提升和改进。