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集团管控
大多数集团型企业特别是民营企业集团，对各个子公司的管理，主要还是采用松散的管控模式，有些子公司还是独立法人，独自运营，我们认为这种模式的形成和选择是有其历史背景的，在企业创办之初，企业首先做的都是抓机会扩张，强调发展速度，从速度中要效益，在不断发展的过程中，逐渐进行扩张和业务范围拓展，形成了集团化的框架。但随着内外部环境的变化，这种松散式的管理模式已经不能适应发展的需要，必须建立起一套基于信息化工具的集团管控体系。
按照目前流行的并在理论上已经趋于成熟的集团管控模式，总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“资本管控模式”、“战略管控模式”、“运营管控模式”三种管控模式，集团企业的种类不同、特点不同，管理上的要求也有所不同，如下所示：
下面对这三种模式的对比分析：
根据对一些企业集团的主营业务和集团组织框架的初步分析，我们发现有以下特点：
1）下属各公司业务相关度很高，是一体化经营；
2）下属各公司主要为全资子公司或控股子公司，集团对下属公司拥有控制权；
3）总部的管控期望较强；
4）总部需要配置专业人员，满足管控力度的需要。
针对企业集团的实际经营管理现状和发展阶段，并综合考虑下一步的发展趋势，我们认为大多数汽车零部件企业集团不宜机械套用某一种组织模式和管理结构，而应采用偏重于运营的战略管控模式，我们认为这是正确务实的选择。
这种偏重于运营的战略管控模式，集团总部主要负责战略规划制定，对于具体实施层面，和集团的各种职能管理，根据实际情况确定其管理深度；下属单位业务相关性高或重要性高。运营管控型主要适用于区域扩张的集团运营，产权关系紧密度高；总部进行业务计划制订，下属作为业务单元，是一个一个的成本中心或者利润中心。
如果采用该种模式，集团总部需要设置各条业务线的职能人员，集团总部各职能部门需要对下属企业和机构的日常经营运作进行不同程度的管理，下属企业没有决策权，只是具体操作。在该种模式下，一般采用集中采购、统一销售、集中资金收付的体系，集团人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。